产品规划对上承接业务目标，对下将目标实现路径，落到日常产品迭代和运营流程。

规划步骤有三：洞察、策略和执行

洞察

洞察来自调研的输入，通过信息搜索、收集、整理、分析，得出目标、现状、目标差距和实现目标的策略。信息来源有首先是接收公司战略，也就是 top-down 的定目标后拆解。对于产品团队主动调研，信息来自技术趋势、竞品调研、行业洞察、用户调研和反馈、销售运营或客户成功团队。

现状和目标的差距，有的可以定量为收入、DAU、消费时长、内容供给等指标，有的是定性问题解决描述，比如内容画风优于竞品、引入某个战略大客户。

策略

策略是达成目标，或缩小现状和目标之间差距的方向。产品可选择策略一般有：找到新需求、提升存量用户价值、全面竞争。

找到新需求是洞察到某个需求没有任何供给、需求大于供给的洼地，未被满足的细分人群或场景，接近从 0 到 1 的创新。

找到新需求，有个高价值分支是场景泛化，同个用户群有其他场景需求，通过满足这些需求获取商业价值。泛化可以沿着用户工作流纵切，比如 Figma 和 Canva 从设计页面扩展到发布网页；也可以并列的场景横切，像是搜狗从输入法扩展到浏览器到再到搜索，商业价值越来越高。

找到新需求，另外一个分支是人群泛化。往往平台型产品，通过引入全新类目供给来满足泛化的人群。拼多多卖 iPhone、B 站从二次元视频扩内容品类到知识、职场、心理。

提升存量用户价值，面对的是市场中同个用户群、同个细分场景，通过更懂用户所需，产品提供更好的内容、功能、特性和服务来实现业务目标。成熟产品的团队大部分资源投入在这个策略上。

全面竞争适合市场空间足够大，头部没有马太效应的赛道，一般市场调研可以通过头部集中度来量化。因为市场空间大，所以能容纳同质化的产品，再通过品牌、营销、服务、运营等模块，交付有竞争力的用户价值。

从找到新需求、到提升存量用户价值、到全面竞争，产品经理发挥的优势越来越小，越来越需要集团作战。

执行

有了策略之后，执行根据公司习惯，落到文档、OKR、通过会议来协调。当然，大部分公司在上述三个层面同时展开规划，既在主路径提升存量用户价值，也创新性开展新需求挖掘，以及通过集团作战方式，提升品牌、用营销扩大规模，优化服务。

具体到自己经验

案例 1：店铺装修 SaaS

负责一款店铺装修 SaaS 产品，目标是付费收入：

它不是从 0 到 1 发掘的需求，是被验证的需求有些竞品做的很好；它的场景和技术决定这类 SaaS 很难做出大的产品差异化

它主要策略是市场空间还足够大，可以通过提供超过市场平均水平的产品 + 投放广告获客，来获取收入

洞察：

  • 客群分析：装修工具的客群是 SMB 和 Mid-market，有纯美国公司的竞品做到头部，做 Mid-market 品牌和营销资源，团队暂时不具备
  • 市场分析：SMB 客群还有比较大的增长，几个 SMB 的竞品没有获得很大市场
  • 需求场景：SMB 的需求是不懂什么装修设计是好的，也没有太多精力用设计工具
  • 获客策略：SMB 客户中很多是个人或夫妻店，他们消费决策类似 proconsumer，对工具的选择不会那么挑剔，一款用的好就会持续用，忠诚度较高

策略

Roadmap：

KR1：局部差异化，是提供大量优质页面模版，满足 SMB 必要的需求

KR2：产品做商业化获取订阅收入，验证商业价值可持续

KR3：升级页面编辑器，从固定组块到灵活画布，向下兼容 SMB、向上为做 mid-market 做准备

KR4：争取投放团队资源，做广告投放获客

案例 2：VPN

VPN 用户价值在于高速稳定访问受限内容，产品关键路径在于通过用户网络环境和内容偏好，来匹配一台最合适的服务器。

用户侧目标是 DAU，提 DAU 的策略用是三个方法都用：

  • 找到新需求：场景泛化，浏览器、手机清理、Lite版
  • 提升产品：优化主路径
  • 全面竞争：投放、品牌、营销

但大体量 DAU，产品优化很难反馈到留存中，而这个产品没有定量的线索和信息，用户最多反馈是速度慢、连不上这些

数据上公司只看 DAU 和连接成功率，没有做更细致的分析和洞察

我通过自己代入使用，将用户价值量化成四个指标：连接成功率、连接速度、自动断连比例、访问受限内容成功率，提升这几个指标，长期对 DAU 达到正向促进作用，这几个指标也成为

继续分析洞察，

设备机型为 1500 入门级，推出 Lite 版本，半年获 DAU 100 万

用户在特定时间段，比如印尼是晚上 11 点会大量涌入，高峰期连接成功率

服务器选择算法让头部服务器被扎堆连，推动算法优化，减少扎堆，提升速度，释放空闲资源