一天我问老板，“我们运营组，长期定位和角色是什么“？
他一本正经答道，“不属于产品负责的事情，都在我们这里。”
有人说，你看，这就证明了运营是打杂的，很难有长期自己的阵地。
现实情况是，产品（包括移动应用、SaaS、软件、内部系统）从来无法覆盖到交付价值的全部。
从交付价值来讲，还是需要由人来做。
产品无法提供用户动力
先锋用户、好奇心强的人，会自己动手。这部分人毕竟少数。
大部分用户，不是围绕你提供的产品来生活的，也不会有强烈探索欲体验所有产品功能。
剪视频用户不用一个新的视频模版，即使新模版会让效果出彩，减少编辑时间；电商商家不会用新工具来自动打印物流面单，即使按他原来方式会需要付出几倍的时间。用户默认按惯常模式工作，不会主动发掘或注意新模式。
为此，运营的工作目标设为新功能使用率。
使用某个功能，只占产品价值交付很小比重。
更加重度运营，解决用户缺乏动力的一些例子：
- SaaS 产品上线了一个新的付费功能，可以提升订阅费用，需要客户配置之后使用。
- 电商平台运营发现某个品类热卖，他们需要让商家有同样的商品，设计出商品详情内容，投到广告或直播，来提升这个品类销售额。这不只是动力，还涉及商家真金白银的投入。
- 内容平台发现某个品类视频热度上升但供给不足，他们需要找创作者去说服、给补贴、给指导，让创作者做视频，满足用户需要。
以上是运营完成业务目标的例子，分别对应职位和工作目标是：
- 客户成功：负责套餐升级的增量收入
- 商家小二：负责商家销售收入增长
- 创作者运营：负责提升内容产出和质量
产品无法还原现实复杂度
互联网行业在将线下的人类活动，搬到线上。到今天搬到线上的只有一小部分。
依旧用电商平台举例，虽然产品上提供了机会中心、数据魔方、达人广场、商家大学、培训课程等几百个功能或内容，让商家更好卖货。但选什么商品、怎么包装、怎么设计购物体验、怎么投放推广，最终是商家线下决策。甚至可以如何卖货的决策设计，发生在个体头脑中。
即使最大程度复刻，我们无法将头脑中的每个决策点和所需信息搬到线上，更别说将决策机制都产品化。
现阶段产品做到比较好的，是将经营模式固化之后的业务操作实践，给产品化。好的 SaaS 产品往往代表业界优秀实践。比如你用了美团的门店点单软件，相当于接受了美团定义的如何点单之业务操作。
产品是计算机程序，无法影响商业决策。
产品无法一击必重
如果你做 toB 或商业产品，一个日常是找关系密切的大客户或先锋客户，验证产品设计。产品上线后通过访谈、问卷、行为埋点分析，收集反馈和满意度，形成一轮产品迭代。
产品经理囿于和用户场景的距离，其实是提供产品的公司和市场需求的距离，而这个距离是永远存在是能无限缩小，囿于版本紧张排期牺牲部分功能实现，加上不断增加的新需求，产品值或设计总是不能上线即中，上线只是无限判断价值交付、满意度、下一轮迭代的开始。
而运营往往在促进用户活跃、提升功能使用率的过程中，因为离用户更近，也获得产品价值是否增加、满意度和需求反馈的评估。反过来作为产品迭代的输入。
运营弥合软件世界和现实世界的天然差距，让用户离产品更近，也就增大了产品的价值交付。电商平台是业务繁杂，高度依赖用户投入资源的产品，往往需要强运营。这也是为什么阿里给人外人运营很强，良将如云的感觉。